2025.05.28
事業戦略とは？立案方法・フレームワーク・成功事例を徹底解説
変化の激しいビジネス環境において、企業の生存と成長に欠かせないのが「事業戦略」です。
経営戦略や営業戦略との違いは？どう立案し、どんな視点で実行すれば成功するのか？本記事では、初学者から実務担当者まで役立つ事業戦略の基礎から実践までを体系的に解説します。
事業戦略とは何か？
現代のビジネス環境は、予測困難で変化のスピードも加速しています。
こうした中、企業が持続的に成長していくためには「戦略的な判断と実行」が不可欠です。
その中でも、個別の事業単位に焦点を当てた「事業戦略」は、企業全体の成功を左右するカギとなります。
事業戦略とは単なる経営計画ではありません。
経営資源をどう使い、どの市場でどう勝つかという「勝ち筋」を明確に描く指針です。
経営層だけでなく、現場レベルでも共有され、実行に移されるべき実践的な戦略とも言えるでしょう。
ここではまず、「事業戦略」という言葉の意味と、その目的を整理します。
さらに「経営戦略」や「営業戦略」「経営理念」との違いも明らかにし、より実践的な理解の土台を築いていきましょう。
事業戦略の定義と目的
事業戦略とは、特定の事業単位における目標を設定し、その達成に向けた方針やアクションプランを策定することを指します。
企業全体の経営戦略の一部として位置づけられ、個別の事業ごとに異なる競争環境や顧客ニーズをふまえて設計されます。
例えば、ある企業が複数の事業を展開している場合、それぞれの事業が異なる市場に属している可能性があります。
そのため、一律の方針ではなく、それぞれの市場特性に合わせた柔軟な戦略立案が必要です。
事業戦略の主な目的は以下の3つです。
- 経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）の最適な分配
- 競争優位性を築くための差別化の明確化
- 持続的成長を支える中長期的な目標の可視化
加えて、戦略を実行するためのアクションプランに落とし込み、現場レベルでの「実行力」を高めることも重要です。
このように、事業戦略は理論と現場の橋渡し役となる極めて実践的な戦略だと言えるでしょう。
経営戦略・営業戦略・経営理念との違い
「戦略」という言葉はビジネスの現場で頻繁に使われますが、混同しやすいのが「経営戦略」や「営業戦略」、「経営理念」との違いです。
それぞれの違いを明確にすることで、事業戦略の役割や位置づけがより鮮明になります。
まず、「経営戦略」は企業全体の方向性を示す最上位の戦略です。
例えば、企業がどの市場に進出するのか、新規事業を始めるか否かといった全社レベルの意思決定を担う戦略が経営戦略にあたります。
一方で、「営業戦略」は販売活動や市場開拓など、より具体的かつ現場に近い戦術的な内容になります。
例えば、どの販売チャネルを活用するか、価格戦略をどうするかなどの短期的かつ具体的な施策が営業戦略です。
また、「経営理念」は戦略とは異なり、企業の存在意義や社会的使命を示す根本的な考え方です。
企業が何を大切にして存在し、どんな未来を目指しているのかを表すもので、経営戦略や事業戦略の“軸”となる価値観です。
以下の【表】で各戦略・概念の違いを整理してみましょう。
|
項目 |
内容 |
主な役割 |
範囲 |
|
経営理念 |
企業の存在意義や使命 |
企業の行動原則や価値観を定義 |
全社 |
|
経営戦略 |
企業全体の方向性 |
経営目標の達成に向けた指針 |
全社 |
|
事業戦略 |
個別事業の成長戦略 |
市場での競争力確保と収益向上 |
事業単位 |
|
営業戦略 |
営業部門の行動計画 |
顧客獲得と売上向上 |
現場（営業） |
このように見ていくと、事業戦略は経営戦略を具体化する中間的な位置にあることが分かります。
同時に、経営理念という“土台”に基づいて設計され、営業戦略などの具体的施策と連動しながら実行されるのが特徴です。
なぜ事業戦略が重要なのか？
多くの企業が市場の変化や競合の激化に直面する中、生き残りをかけた戦略的な意思決定の重要性が増しています。
特に中小企業や新興企業にとっては、限られたリソース（経営資源）をどのように活かすかが、今後の事業成長に大きな影響を与えるでしょう。
この章では、事業戦略が企業にもたらす具体的なメリットを2つの視点から解説します。
1つは「経営資源の最適な配分と競争優位の確立」、もう1つは「組織を超えた連携と全社的な価値創出」です。
どちらも、単なる計画ではない「戦略」の真価を発揮する場面といえるでしょう。
経営資源の最適配分と競争優位の確立
企業が保有するリソースには限りがあります。
ヒト・モノ・カネ・情報といった経営資源を適切に配分することが、競争の中で生き抜くための大前提です。
この配分を誤れば、せっかくの強みも発揮されず、事業の成長が停滞してしまいます。
例えば、資源が分散されてしまうと、どの事業にも十分な投資ができず、中途半端な成果にとどまる恐れがあります。
事業戦略を策定することで、どの事業に注力すべきか、どの市場にリソースを集中すべきかが明確になります。
さらに、事業戦略には「自社の強みをいかに活かすか」という観点が不可欠です。
これは単なる資源配分ではなく、競争優位性をどう築くかという企業の“勝ち方”に関わる視点です。
例えば、下記のような問いが戦略立案の起点になります。
- どの事業が自社の収益の柱となるか？
- 自社の強みが最も発揮される市場はどこか？
- 競合他社と比較して、どの価値を差別化要因とするか？
こうした問いに答えを出すことで、他社と一線を画すポジションを確立し、選ばれる企業へと進化することが可能になります。
また、近年では「VRIO分析（「Value（価値）」「Rarity（希少性）」「Imitability（模倣可能性）」「Organization（組織）」の4つの観点から資源を分析）」などのフレームワークを活用して、自社の経営資源の価値や希少性を評価しながら、競争優位の源泉を可視化する企業も増えています。
このような分析を通じて、単なる思いつきではない根拠ある戦略構築が実現できるのです。
組織横断的な連携と全社的価値の創出
事業戦略が果たすもう一つの大きな役割が、社内の部門やチームをつなぐ「共通言語」になることです。
それぞれの部門が独自に動いていては、せっかくのリソースや知見も十分に活かされません。
事業戦略を明文化・共有することで、事業の方向性や優先順位が全社に伝わり、組織横断的な協力体制が生まれます。
例えば、開発部門が市場ニーズを意識した製品設計を行ったり、営業部門が商品価値を的確に伝えるトークを練ったりと、戦略を軸にした連携が強化されます。
また、経営陣にとっても、各事業のポートフォリオを俯瞰することで、全社的な資源配分や再編の判断がしやすくなるという利点があります。
以下の【箇条書き】は、事業戦略によって得られる組織的メリットをまとめたものです。
- 他部門との共通認識が生まれ、無駄な対立や誤解が減る
- マネジメント層が意思決定しやすくなる
- 従業員のモチベーション向上と当事者意識の強化につながる
- 経営資源の“見える化”が進み、再配分がしやすくなる
さらに、VUCA時代と呼ばれるような変化の激しい社会では、変化への柔軟な対応力が企業の生命線となります。
事業戦略が明確であればあるほど、環境変化に応じて社内全体が素早く軌道修正できる体制が整います。
結果として、戦略を軸にした全社の一体感が生まれ、企業価値の向上や持続的成長へとつながるのです。
事業戦略の立て方とフレームワーク
企業が持続的に成長していくためには、行き当たりばったりではない持続可能な「戦略的思考と計画性」が欠かせません。
その中でも、事業戦略の立案は「どこに向かい」「どう戦うか」を明確にし、組織のあらゆる判断を方向付ける羅針盤として機能します。
しかし、「戦略を立てる」と言っても、どこから始めて、どのように進めればよいのか分からないという声は少なくありません。
そこで本章では、実際に事業戦略を立案する際の「基本プロセス」と、戦略構築をサポートする「10のフレームワーク」について、実務で使える形で解説していきます。
5つの基本プロセス（目標設定〜実行）
事業戦略は、思いつきや直感で作るものではありません。
一定のプロセスに沿って論理的に構築していくことで、実行可能性の高い戦略が生まれます。
以下の5つのステップは、あらゆる事業において応用可能な基本的な流れです。
ステップ1：事業目標の設定
まず最初に行うべきは、具体的かつ明確な「事業のゴール」を設定することです。
この目標が曖昧であれば、どれだけ戦略を立てても成果につながりません。
ここで活用したいのが、「SMARTゴール」という考え方です。
【SMARTの要素】
|
要素 |
内容 |
|
Specific |
具体的であること |
|
Measurable |
測定可能であること |
|
Achievable |
達成可能であること |
|
Relevant |
企業戦略と関連性があること |
|
Time-bound |
期限が明確であること |
これらの観点をすべて満たす目標を掲げることで、戦略の実効性が格段に高まります。
ステップ2：現状分析を行う
目標が定まったら、次は「現状を正しく把握すること」です。
内部・外部の両方の環境を分析し、現時点の自社の立ち位置を明確にします。
- 内部分析：自社の強み・弱み、人的資源、技術力、財務状況など
- 外部分析：市場の成長性、競合他社の動向、法規制、経済トレンドなど
この段階では、後述する「3C分析」や「SWOT分析」などのフレームワークを活用することで、分析の質を高めることが可能です。
ステップ3：戦略案の立案
現状の分析結果をふまえ、複数の戦略パターンを検討します。
ここで重要なのは、1つの案に絞り込まず、幅広い視点で可能性を洗い出すことです。
- 市場拡大戦略
- 製品差別化戦略
- コストリーダーシップ戦略 など
外部環境の変化を想定し、柔軟な選択肢を持つことが、持続的な競争力を高めるカギとなります。
ステップ4：実現可能性の評価と戦略選定
複数立てた戦略案の中から、自社の現状やリソースをふまえて実行できる戦略を評価・選定します。
コスト、必要な期間、リスク、他事業とのシナジーなどを基準に、戦略の優先順位を決定します。
この段階で、戦略を「やる・やらない」だけでなく「どの順番でやるか」も整理することが、成功率を高めるポイントです。
ステップ5：具体的な施策への落とし込みと実行
戦略が決まったら、次はそれを「具体的なアクションプラン」へとブレイクダウンする段階です。
各部門や担当者が、何を、いつまでに、どう進めるのかを明確にし、実行に移していきます。
さらに、実行フェーズでは「PDCAサイクル（計画・実行・評価・改善）」を回しながら、戦略の効果検証と継続的な改善を行うことが不可欠です。
戦略策定に役立つ10大フレームワーク
戦略立案の際に役立つのが、論理的な思考と分析を支援する「フレームワーク」の活用です。
以下に、ビジネス現場で実際に使われている代表的な10のフレームワークをご紹介します。
|
フレームワーク |
目的・内容 |
|
SMARTゴール |
目標設定を明確にするフレーム |
|
3C分析 |
「市場・競合・自社」の3要素から現状を把握 |
|
VRIO分析 |
自社の経営資源が持つ競争優位性を分析 |
|
PEST分析 |
政治・経済・社会・技術のマクロ環境を分析 |
|
ファイブフォース分析 |
業界構造と競争要因を明らかにする |
|
STP分析 |
セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニングの明確化 |
|
SWOT分析 |
自社の強み・弱み・機会・脅威を整理 |
|
4C分析 |
顧客視点から自社の価値を見直す |
|
4P分析 |
製品・価格・流通・販促の戦術を検討 |
|
ポーターの3つの基本戦略 |
コストリーダーシップ・差別化・集中戦略の選択肢を提示 |
これらのフレームワークは単体で使うだけでなく、複数組み合わせて使うことで、より立体的な戦略設計が可能になります。
例えば、PEST分析で環境変化を読み取り、SWOTで自社の強みを確認し、ポーター理論で「どう戦うか」を選択する、という流れです。
戦略立案を体系化し、精度とスピードの両方を向上させるために、フレームワークは非常に強力な武器となります。
成功するための事業戦略策定のコツ
どれほど優れたアイデアであっても、戦略として実行されなければ成果にはつながりません。
また、フレームワークを活用して緻密に計画した戦略でも、現場に浸透しなければ絵に描いた餅に終わるでしょう。
事業戦略の真の目的は、「勝つための方針」をつくることではなく、「継続的に実行して結果を出すこと」にあります。
そのためには、戦略策定時点から「実現可能性」と「現場運用」を見据えることが不可欠です。
ここでは、成果につながる事業戦略を設計するための実践的なコツとして、2つの視点を解説します。
数値目標と実行可能性を意識する
事業戦略において、抽象的な表現や理想論だけでは、社内での理解や実行が進みません。
そのため、「誰が見ても共通認識が持てるような具体性」と「現実的な実行可能性」が戦略には求められます。
まず重視すべきは、数値化された目標設定です。
戦略の成否を判断するためには、達成基準が明確でなければなりません。
「売上アップ」や「顧客満足度向上」といった言葉ではなく、「売上10％増」「顧客満足度90％以上」など、具体的な数値に落とし込むことが重要です。
数値化された目標を設定することで、次のようなメリットがあります。
- 社内での共通認識が生まれる
- 実行後に成果を客観的に評価できる
- PDCAサイクルを円滑に回せる
また、戦略を実行する際には、社内のリソース状況や現場の運用能力も考慮に入れる必要があります。
例えば、優れたマーケティング戦略があっても、実施するための予算や人材が不足していては意味がありません。
以下の【チェックポイント】を使いながら、戦略の実現可能性を評価しておきましょう。
【実行可能性を見極めるチェックポイント】
- 必要な予算は確保できているか？
- 担当者のスキル・経験は足りているか？
- 他事業とのリソース競合は起きないか？
- 実行までのスケジュールは現実的か？
戦略が成功するかどうかは、「実行される設計」になっているかどうかで決まると言っても過言ではありません。
事前の段階で無理を避け、着実に成果につながるプランに仕上げましょう。
フレームワークに依存しない応用力
事業戦略の立案において、フレームワークは確かに有効なツールです。
3C分析やSWOT分析などを活用すれば、自社を取り巻く環境を客観的に捉え、論理的な戦略構築がしやすくなります。
しかし、あくまでフレームワークは「考えるための補助ツール」であって、それ自体が戦略ではありません。
多くの現場で起きがちなのが、「フレームワーク通りに考えたけど、実際の自社に合っていない」パターンです。
これは、現場感覚や組織特有の文化を無視して、形式的に戦略を立ててしまった結果とも言えます。
例えば、以下のようなケースが当てはまります。
- PEST分析（マクロ環境（外部環境）を4つの視点から分析するフレームワーク：Politaical,Economic,Social,Technological）で外部環境を細かく分析したが、業界特有の商慣習が考慮されていない
- SWOT分析で強みを定義したが、顧客にとってはそれが価値と感じられていない
- ポーターの3戦略を機械的に選んだだけで、実行プランが曖昧なまま
このような事態を避けるには、フレームワークで得られた示唆を「自社のリアル」に照らし合わせて応用する力が必要です。
つまり、「型にはめる」のではなく、「型を活かす」思考が求められるのです。
応用力を高めるためのポイントは以下の通りです。
- 顧客視点を持つ（フレームワークだけでなく顧客の声を拾う）
- 現場との対話を重ね、実情を反映する
- フレームワークをベースに、自社独自の評価軸や構造を加える
例えば、SWOT分析に「デジタル活用による顧客対応力の強化」という強みを挙げた場合、それが実際の営業現場でどう活かされているのかを具体的にヒアリングするだけで、戦略の実行性は格段に高まります。
成功する事業戦略は、ツールの使い方ではなく、考え抜かれた“自社らしさ”に支えられています。
汎用ツールを卒業し、自社オリジナルの戦略へと昇華させましょう。
事業戦略の成功事例に学ぶ
理論やフレームワークだけでなく、実際に成功している企業の事例を知ることは、戦略策定の大きなヒントになります。
特に、日本の中堅企業や上場企業がどのように独自の事業戦略を立案し、それを実行して成果を上げているかを分析することで、自社の戦略にも応用可能なポイントが見えてきます。
ここでは、「ニッチ市場で圧倒的な認知度を築いた小林製薬」と、「価格と効率に徹底的にこだわった鳥貴族」の2社の戦略を詳しく解説します。
それぞれの事業戦略のアプローチは異なりますが、共通するのは「自社の強みを最大限に活かした設計」である点です。
小林製薬のニッチ戦略による独自ポジションの確立
小林製薬は、「あったらいいなをカタチにする」という独自の企業理念のもと、他社が見落としがちな市場に着目し、ユニークな商品を次々と展開してきました。
この戦略は、いわゆる「ニッチ戦略（集中差別化戦略）」に分類され、競合が少ない領域でブランドの独自性を確立することに成功しています。
具体的には、「熱さまシート」や「消臭元」、「アイボン」など、一目で用途が伝わるネーミングとパッケージングが特徴です。
これらの商品は、消費者の身近な悩みを的確に捉え、「買いたいと思った瞬間に選ばれる仕掛け」が随所に施されています。
以下に、小林製薬の戦略的なポイントを【表】にまとめました。
|
戦略要素 |
内容 |
|
ターゲット市場 |
生活者の不満・不便を感じる隙間市場（ニッチ市場） |
|
差別化要素 |
誰にでもわかる商品名、テレビCMによる浸透戦略 |
|
商品開発 |
顧客の声をベースにスピーディーに開発、年50件以上の新商品投入 |
|
ブランド戦略 |
「小林製薬らしい商品」＝信頼感の醸成 |
このように、商品そのものだけでなく、ネーミング・広告・ブランドメッセージを一貫させることで、競合との差別化を徹底しているのです。
さらに、社内体制としても少数精鋭でのマーケティング部門が存在し、開発・販促・販売の連携が密である点も成功要因の1つとされています。
小林製薬の事例から学べるのは、「自社独自の価値提供」をどれだけ明確にできるか、そしてそれを一貫して市場に発信し続けられるかという点にあります。
鳥貴族の徹底したコスト・リーダーシップ戦略
一方、居酒屋業界で独自のポジションを築いているのが「鳥貴族」です。
鳥貴族の事業戦略は、「全品均一価格」「ローコストオペレーション」「都市部集中出店」といった複数の要素を組み合わせたコスト・リーダーシップ戦略の代表例として注目されています。
最大の特徴は、メニューを1品税込327円（旧価格298円）で統一するという大胆な価格設定です。
この戦略により、顧客に「わかりやすさ」と「安心感」を提供すると同時に、原価率・仕入れ・メニュー設計などの業務を徹底的に効率化しています。
以下に、鳥貴族の事業戦略を構成する要素を【箇条書き】でまとめます。
- 単一ブランド・単一価格によるオペレーションの効率化
- 郊外ではなく駅近・都市部への集中的な出店による回転率向上
- 自社セントラルキッチンの導入による品質の安定化と仕入れコスト削減
- 厨房機器のIT化と人手削減による生産性の最大化
このような施策を積み重ねた結果、鳥貴族は居酒屋業界の中でも異例の高い利益率を実現し、コロナ禍を含む厳しい環境でも着実に成長を続けています。
鳥貴族の事例からは、「価格の安さ＝価値の低さ」ではなく、「安くて質が高い」という信頼を築くためには、裏側の仕組みづくりが極めて重要であること」が学べます。
また、戦略の一貫性を保ち続けることで、顧客にも社員にもブレない価値観を提供できるという点は、すべての業種に通じる学びと言えるでしょう。
まとめ
本記事では、事業戦略の定義から立て方、重要性、活用できるフレームワーク、さらに成功企業の実例までを詳しく解説してきました。
「どこで、誰に、何を、どう提供するか」を明確にする事業戦略は、企業の成長と存続を左右する極めて重要な要素です。
しかし、実際に戦略を立て、現場で機能するレベルにまで落とし込むには、相応の知見と経験が求められます。
市場環境や業界構造の変化が激しい現代において、最適な戦略を描き、実行へと移すプロセスに不安を感じる企業も少なくないでしょう。
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ヒューマントラスト株式会社 統括責任者・取締役として、以下の事業を統括：
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経営革新等支援機関として、企業の持続的成長を実現するための財務戦略策定や金融支援を行い、 貸金業登録事業者として、適正かつ信頼性の高い金融サービスを提供しています。
